Lo complicado de las tarifas aéreas

Uno de los comentarios que uno más escucha cuando trabaja en una aerolínea es, además del “te odio porque puedes viajar gratis barato” apunta en general a lo complicado que puede ser a veces encontrar la tarifa más barata para las vacaciones o lo injusto que puede parecer que las tarifas promocionales “nunca están disponibles para cuando yo quiero viajar”.

Si bien no pretendo explicar hasta el último detalle todo lo que hay detrás del precio que terminas pagando, ya que el tema en sí es extremadamente complejo y no pretendo escribir una enciclopedia sobre un tema que poca gente entiende a cabalidad, sí me gustaría acercarles algunos puntos que ayudan a entender mejor lo que hay detrás del Sistema de Distribución en el lenguaje más sencillo posible.

Los asientos a bordo de un vuelo son como un cajón de tomates en el supermercado

Algunas personas que me han escuchado decir esto abren grande los ojos y me miran con odio pensando que los estoy tratando como idiotas. “¿Como se te ocurre comparar un servicio con un producto tangible?”. Resulta que tienen algo muy específico que los une: ambos son inútiles y no reportan ningún beneficio una vez que pasa su fecha de caducidad. Así como un supermercado no va a poder vender a ningún precio un tomate una vez que se pudre, una aerolínea no va a poder vender a ningún precio un espacio en un vuelo que ya despegó. Nadie se beneficia comprando algo que ya no sirve, por lo que es primordial vender tanto de mi inventario como sea posible antes que caduque.

No todos los pasajeros son iguales

Esto, que suena tan obvio, es fundamental a la hora de poner precio a un ticket de avión. Puedes segmentar a tus pasajeros de cientos de formas distintas (algunas aerolíneas usan métodos bastante creativos, de hecho), pero en definitiva esa segmentación te lleva a poder conocer la disposición a pagar y las necesidades y comportamientos particulares de cada uno de esos grupos. ¿Y para qué sirve eso, si al final el servicio que vas a entregar a cada uno es esencialmente el mismo? Pues para, recordando aquellas primeras clases de Microeconomía, intentar capturar el Excedente del Consumidor. En español, esto significa intentar vender cada tomate (cada asiento en un mismo vuelo) a cada pasajero al precio que cada uno de ellos está dispuesto a pagar.

Price Discrimination
Al establecer segmentación de precio, cada pasajero paga de acuerdo a su disposición a pagar.
Gráfico: economicsonline.co.uk

Pero si el producto es exactamente igual para todos, ¿qué consumidor racional, va a estar dispuesto a pagar más que el anterior?

Aquí es donde empieza la parte complicada. Una aerolínea tradicional puede tener, para su cabina económica, entre 10 y 20 clases distintas. Cada clase tiene distintas condiciones particulares, de las cuales depende el precio que el pasajero terminará pagando. En un esquema tradicional, las distinas clases se “anidan” y una aerolínea va a estar dispuesta a vender la totalidad de los asientos al precio unitario más caro si hubiera demanda para ello. Como eso no suele darse, la oferta se va ajustando en respuesta a lo que hace el consumidor: a medida que baja el precio, menos espacios estoy dispuesto a ofrecer a ese precio, por lo que en un hipotético avión de 100 asientos recién puesto a la venta para volar en un año más, puedo estar dispuesto a vender los 100 asientos a mi precio máximo de 100, pero solo 5 al precio mínimo de 10. Dependiendo de la aerolínea, ese ajuste en la oferta puede tener una periodicidad de días, horas o incluso ser en tiempo real. Así, si aún faltando 3 meses para la salida del vuelo ya he vendido el 75% de los asientos, probablemente ya no estarán disponibles la mitad de las tarifas y se ofrecerán solo las más caras. Si, entonces, la tarifa ofrecida resulta ser demasiado alta y la demanda por ese vuelo se estanca, entonces volvemos a pensar en el cajón de tomates y se comienza a ajustar la oferta para estimular la demanda.

Class Pricing
Distintos asientos se venden al mismo precio pese a ser, esencialmente, iguales. Imagen: enchantingireland.com

Así, al igual que en los hoteles, todos los atributos de flexibilidad van haciendo que suba la tarifa. El concepto flexibilidad es bien amplio, también:

  • Quieres tener la alternativa de devolver o cambiar tu boleto si tus planes cambian?
  • Quieres ir y volver el mismo día de una reunión de trabajo? O, en su defecto, ir a varias reuniones de trabajo de lunes a miércoles?
  • Quieres poder elegir asiento antes del check-in?
  • Quieres, además de poder elegir tu asiento 4 meses antes, poder ir sentado en primera fila?
  • Y al lado de una rubia? (no es broma, en KLM puedes elegir a tu compañero de asiento)
  • Quieres comprar con poca anticipación?
  • Quieres viajar en los períodos de máyor demanda, por ejemplo a Río justo en las fechas de Carnaval?
  • Quieres volar a una hora que te acomoda sin tener que correr a mediodía desde la oficina y no llegar a destino a las 3am?

Tambien puedes verlo a la inversa: Estás dispuesto a sacrificar alguna de estas (o todas), si a cambio puedes conseguir un boleto más económico?

“Detente, Javier. Esto no tiene sentido.”

Es enredado, pero sí tiene. Si bien la microeconomía sugiere que al acercarse la fecha de caducidad de esos espacios voy a querer “liquidarlos” para deshacerme de ese inventario (algo que los fabricantes de ropa, por ejemplo, explotan extremadamente bien) y venderlos tan baratos como sea posible con tal de salir con el avión lleno, el tema se complica. Vamos a invitar a participar al siguiente participante: el Costo de Oportunidad.

El Costo de Oportunidad incide en la forma en que se ajusta la oferta.

Recordemos que el Costo de Oportunidad es el costo alternativo de hacer algo. Por ejemplo, si tengo USD 10.000 puedo invertirlos en un negocio que me reporte una ganancia neta del 10% y sería una elección perfectamente racional. Sin embargo, si al momento de decidir también tenía una alternativa igualmente factible que me reportara una ganancia neta del 15%, la primera alternativa tiene un costo (esos 5 puntitos porcentuales). Con ambas gano, claro, pero con una pude haber ganado más. Del mismo modo, si a 2 semanas de la salida del vuelo tengo 20 de mis 100 asientos sin vender, podría vender los 20 a un precio muy bajo en que puedo estar seguro que los vendo todos; sin embargo, si tengo correctamente segmentados a mis pasajeros, puede que sepa (bueno, que haya calculado una probabilidad altísima) que dos días antes del vuelo voy a tener una demanda de última hora de pasajeros de negocio que podrían estar dispuestos a pagar un precio muy alto con tal de subir. Éstos representan el costo de oportunidad de hacer la “liquidación” dos semanas antes. Siempre es una apuesta: podría haber errado el cálculo, o podría ser que simplemente esos pasajeros hayan elegido a última hora no viajar. Con todos esos antecedentes, el costo de oportunidad calculado en cada momento corresponde al precio mínimo al que estaré dispuesto a vender el siguiente asiento. Para los que hayan tenido algún curso de programación lineal alguna vez, están en presencia de un buen caso de uso de los Precios Sombra.

“Me estás tratando de confundir, Javier. Sigo pensando que esto no tiene sentido. Además, es hasta cruel porque el pasajero tiene que pagar más”

Au contraire, si bien hay pasajeros que pagan más que otros y mediante esta metodología la aerolínea busca maximizar la cantidad de dinero que puede ingresar por cada vuelo, lo cierto es que muchos pasajeros se benefician de esto y probablemente el 80% de las personas que aborda un vuelo paga menos de lo que habría pagado de otra forma.

Recuerdo mi primer viaje largo a comienzos de la década de los 90. La aerolínea en que viajamos no hacía Revenue Management (así se llama) y vendía todos sus asientos en cabina Economy a exactamente el mismo precio: USD 1.100. Ajustado por inflación, eso debe equivaler a unos USD 1.600 en 2015. Supongamos que el avión tenía 150 plazas en Economy (era un 767-200, no tengo idea cuantos asientos tenía exactamente en cada una de las 3 clases), por lo que si llenaban la Economy se habrían ingresado USD 165.000 de la época. Asumiendo que, como hoy, una estrategia de Revenue Management hubiera estado vigente, el mismo vuelo podría haber costado USD 800 para el 80% de los pasajeros y hasta USD 3.000 para el restante 20%. La aerolínea podría haber ganado más, casi USD 190.000 en total, pero con casi la totalidad de los pasajeros pagando un precio unitario menor, lo cual en general es compensación más que suficiente para las restricciones de las tarifas más baratas.

“Entonces, ¿cuando me conviene comprar?”

Esa es una excelente pregunta y, gracias al pricing dinámico y el comportamiento no del todo determinístico de la demanda, es complicado dar una respuesta certera.

Siempre están saliendo estudios al respecto y las conclusiones no siempre son las mismas. Sin embargo, como referencia les dejo esta gráfica, probablemente muy acertada para el mercado estadounidense pero no necesariamente ajustada a nuestra realidad, que apareció hace un poco en este artículo del Wall Street Journal.

Evolucion precio de tickets antes del vuelo
Evolución de la tarifa media en el mercado doméstico de USA desde que el vuelo sale a la venta hasta el día en que opera.
Imagen: Airlines Reporting Corp. / Wall Street Journal

4 thoughts on “Lo complicado de las tarifas aéreas”

  1. Este post debería ser lectura obligatoria en la inducción para que sepamos contestar la famosa pregunta que a todos nos llega cuando llevamos wait for it….2 días trabajando en una aerolinea!!!! excelente, lo compartiré.

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